A série As Crises que Venci segue com a visão do engenheiro Marcio Chiaramonte no comando da Meber Metais, indústria de Bento Gonçalves que é uma das principais fabricantes de metais sanitários do país. A primeira crise enfrentada pelo diretor industrial da Meber foi na década de 1990, antes de ingressar na empresa da família. Eram três especialistas em eletrônica que montaram um negócio, mas que não sabiam nada de gestão. Veio o Plano Collor e acabou com o dinheiro que tinham para o investimento. Foi aí que ele foi trabalhar em empresas hospitalares e fez o mestrado na USP na área de Automação e Sistemas.
Em 2008, já na Meber, a compra de insumos, como plásticos e cobre, era cotada em dólar e a crise exigiu reinventar processos. Da mesma forma, o empresário enxerga a crise atual, que também é mundial. Defende maior fortalecimento da indústria nacional.
A primeira crise vivida nem sempre é na empresa que comanda. Ela, às vezes, é no início de carreira. Como foi no seu caso?
Eu fui trabalhar em São Paulo com projetos eletrônicos e começamos bem audaciosos. Ia tudo bem até chegar o Plano Collor e confiscar todo mundo. A gente tinha uma startup e nem sabia. Eram três feras em eletrônica, mas que não entendiam nada de gestão. Mas o que fizemos está funcionando até hoje, inclusive em órbita da Terra. Mas veio o plano, acabou a grana, os investidores, e tivemos que deixar o projeto em “banho-maria”. Inclusive eu assisti a uma palestra na Fundação Dom Cabral, da Amália Sina, da Philips para a América Latina. Ela é chinesa, velocista, tem vários livros e tem na capa de um deles a palavra em chinês que é traduzida tanto como “crise” quanto como “oportunidade”. E a vida é feita disso. Ficamos sem grana e fui trabalhar em empresas hospitalares. Isso me abriu a possibilidade de mestrado na USP. Essa foi a primeira crise que vivi quando ainda não estava vinculado à empresa Meber.
Nós tivemos crises tanto mundiais quanto internas, que afetaram inclusive a construção civil e o ramo onde a Meber atua. Qual a pior?
Eu cheguei em 1993 na Meber, e ela sempre correu atrás para ocupar os espaços que ela poderia ocupar. Mas a crise do subprime de 2008 acabou nos afetando, porque toda nossa matéria-prima, como plásticos e cobre, tudo era cotado em dólar. Foi um momento que tivemos que começar a pensar como usar menos material, com tecnologia, e tivemos que buscar um jeito de continuar a fazer o trabalho andar. Mas as crises basicamente sempre vêm da governança. Então a gente tem que estar sempre de olho nesses “caras”, pois são sempre eles que estão nos dando trabalho.
Como está sendo lidar com a crise atual?
Isso aqui, sim, é crise! As más notícias começamos a receber no início de fevereiro. Fornecedores de componentes na China nos mandaram sinais de que haveria problemas de entrega, que estavam sendo fechadas as fábricas. Depois vieram sinais da Itália, Europa e dos Estados Unidos. Foi quando acendeu a luz vermelha e montamos um comitê de crise. Passamos a olhar com lupa o caixa da empresa. Estudamos para viabilizar como controlar receitas, prazo de fornecedores e clientes, observamos também os impostos, porque já começavam os sinais de prorrogação e tivemos que readequar o quadro de pessoas, cadeia de fornecedores e estoques. E mais uma vez: é preciso ficar de olho no caixa, porque não adiantava ficar de olho no próximo mês e sacrificar o ano, porque essa pandemia que resulta na crise é algo que se alonga, tanto é que estamos recebendo notícias da China de que está voltando por lá. Não dá para achar que na semana que vem vai estar tudo resolvido. Aí montamos um plano de ação, que é revisado diariamente, com o objetivo de manter a saúde da empresa e das pessoas que estão trabalhando. As pessoas dentro das empresas estão levando a sério. O que me parece é que fora não estão. Há um esforço tremendo nas organizações, mas me parece que quando vai para o mundo particular tem uma tendência a negar o que está acontecendo. É uma pena, porque vão se contaminar e trazer isso para o nosso convívio.
É interessante a visão de um engenheiro no comando, de buscar outras alternativas. Qual a revolução provocada por esta crise no dia a dia das organizações? Como se faz inovação com crise?
As crises viram oportunidades. No momento, estamos com um parque fabril moderno, ocioso, e, evidentemente, estamos internalizando operações que eram feitas fora anteriormente. Não é para destruir terceirizados, fornecedores, mas é para manter a nossa fábrica e pessoas ocupadas. Se estiverem desocupadas, vão fazer “bolinho” e vai criar um risco de contágio. Não tem como investir no parque industrial agora, mas a gente tem reforçado a modernização da gestão de produção, com ferramentas da indústria 4.0, estamos trabalhando com startups que estão nos ajudando com isso e na modernização da gestão comercial, com um aplicativo para a procura de potenciais fornecedores na construção civil. Estamos muito excitados com os resultados da implantação de um BI (Business Intelligence) na nuvem para a gestão comercial. Estamos trabalhando bastante com ações de e-commerce junto aos marketplaces e as coisas estão acontecendo. É preciso treinar as pessoas para o novo. A gente não esta comprando robôs, máquinas e coisas gigantes, mas investindo em inteligência, em tecnologia. E é impressionante o que está disponível e está debaixo do nosso nariz e, às vezes, a gente não percebe.
Matéria de:
Babiana Mugnol
babiana.mugnol@rdgaucha.com.br